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順豐速運選擇差異化競爭戰略的必然性

發布日期:2021-06-04 09:46:17   來源 : unknown    作者 :unknown    瀏覽量 :107
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(一)快遞業行業結構分析

邁克爾·波特提出“五力模型”,認為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現有競爭者之間的競爭決定著行業的競爭規模和程度。隨著快遞市場需求擴大,一方面,快遞行業內的現有民營、國營、外資快遞企業之間的競爭愈演愈烈。我國快遞市場由國際快遞巨頭、國有快遞企業、民營快遞企業三分天下?;钴S在中國市場上的國際快遞巨頭主要包括美國聯合包裹公司(UPS)、美國聯邦快遞公司(FedEx)、德國敦豪快遞公司(DHL)、荷蘭天地快運公司(TNT)。這類企業擁有充足的資金、先進的技術條件、豐富的管理經驗以及強大的全球服務網絡,能提供快速、可靠、便捷、多樣化的快遞服務。國有快遞企業包括中國郵政(EMS)、民航快遞(CAE)等。這類企業資金雄厚、擁有國資背景、實力強大、網絡健全。民營快遞以順豐速運、宅急送和“四通一達”為主。這類企業具有便利性高、價位低、速度快、經營模式靈活的特點。另一方面,快遞行業進入壁壘,吸引著電商、物流企業紛紛進入快遞市場參與競爭,比如京東與蘇寧。顧客的選擇多了,議價能力也有所增強。在提供運輸和燃料支持方面具有壟斷優勢的供應商議價能力也較強。此外,由于電子商務對快遞業的大量需求,快遞業的替代品威脅較小。即使存在少量用電子方式傳輸文件而產生的對文件快遞的替代作用。

綜上,行業內五種競爭力量共同決定了快遞業競爭激烈的格局。因此從戰略角度思考企業如何在市場上獲得競爭優勢顯得尤為迫切。

(二)順豐速運SWOT分析

1993年4月,順豐速運(集團)有限公司成立于廣東順德,截至2014年12月,順豐已擁有近34萬名員工,1.6萬多臺運輸車輛,18架自有全貨機及遍布中國大陸、海外的12000多個營業網點。是一家主要經營國內、國際快遞及報關、報檢等相關業務的綜合性民營速遞企業。

運用SWOT戰略分析工具對順豐面臨的外部發展機會(Opportunity),潛在威脅(Threat)進行分析,同時明晰其內部的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),為后續戰略選擇打下基礎。

1.潛在機會

首先,電子商務物流的發展為順豐提供發展機會。隨著電子商務的興起,電商包裹配送需求增長十分迅猛,特別是淘寶件已然成為華東四通一達的主要業務來源。相比之下,淘寶件在順豐的快件速遞業務中所占的比重還不大,順豐與電商的合作空間還很大,快遞業務量有望增加。除此之外,電子商務的發展也有益于順豐在電商平臺上拓展業務,尋求新的利潤增長點。如:已上線的食品生鮮平臺“順豐優選”。其次,快遞行業面臨轉型期。民營快遞行業產品同質化競爭導致價格戰愈演愈烈,加之物價不斷上漲,運作成本增加,導致利潤率直降至3%到5%之間,整個民營快遞行業面臨著“微利化”和“無利化”的困境。我國的快遞企業已經到了轉型的特殊時期,優勝劣汰異常激烈。隨著快遞業的發展和市場的不斷細化,價格因素已經不再是競爭的重點,取而代之的是快遞服務質量。對于順豐而言,行業的轉型為其提供了進一步發展的機會。順豐有望通過競爭戰略的實施來培育高端品牌,形成持續有效的競爭優勢,在轉型期實現跨越式發展。

2.潛在威脅

首先,快遞行業市場競爭激烈,將對順豐產生潛在的威脅。順豐將面臨與其他快遞公司之間沖突與對抗現象加劇的問題;面臨著電商、物流公司等新進入者們爭奪與瓜分快遞市場資源和市場份額的威脅。其次,新《郵政法》對民營快遞產生沖擊。自從2009年新《郵政法》出臺后,快遞服務許可制度設定的硬性門檻提高,特別是不僅提高了快遞企業注冊資本要求,還將同城快遞50g以下、異地快遞100g以下的快遞業務由郵政專營,此舉將原本占據民營快遞公司1/3的信件業務交由郵政壟斷,由此引發快遞行業內的優勝劣汰加劇。從而對順豐快遞經營規范、快遞服務標準等提出了更高的要求。

3.競爭優勢

首先,直營模式為順豐高品質的物流服務提供有效保障。順豐成立之初采取加盟模式拓展網絡,1999至2002年,順豐完成了從加盟模式到直營模式的轉型,成為民營快遞企業直營模式的代表。采用統一管理的直營模式有利于規范管理與監控服務質量。但目前幾大民營快遞企業加盟店數量都在99%以上,因此順豐的直營模式有利于維護其高端品牌的形象。其次,順豐擁有航空運輸優勢。順豐航空有限公司2009年12月31日實現了首航。順豐成為國內率先運用全貨機提供“次日達”業務的速運公司。截止2014年12月,順豐擁有18架自有全貨機,具備從事國內與國際運輸的條件。

4.競爭劣勢

首先,順豐的快遞網絡存在局限。順豐在國內的快遞網點還未涉及某些偏遠或較不發達地區,快遞服務網絡還有待進一步擴充。在國際件方面,雖然目前順豐已開通了除中國地區外8個國家的寄件服務,但其國際網絡服務范圍與實力雄厚的國營、外資快遞公司相比還有很大差距。其次,順豐物流科技應用尚顯不足。雖然自動分揀系統、手持終端程序、呼叫中心、營運核心平臺系統、客戶關系管理系統、GPS全球定位系統和航空管理系統等先進的軟硬件設施設備陸續投入使用,但順豐在物流信息化、自動化、智能化等方面以及在運輸、裝卸、庫存、包裝等環節的科技應用水平還有待提高。

(三)順豐速運差異化競爭戰略的選擇

SWOT分析發現,順豐面臨外部發展機遇,同時也面臨一定的競爭威肋,企業內部存在明顯優勢,同時也有一定的劣勢。如何在市場競爭中揚長避短、獲得持續競爭優勢,抓住進一步發展的機遇,取決于其差異化競爭戰略的選擇與實施。低成本戰略并不適合順豐,從其市場定位來看,順豐一向以中高端形象示人,從經營管理模式來看,順豐的直營模式也遠比加盟模式人力成本更高。況且,中國國內快遞市場的價格戰已近白熱化,行業面臨轉型,此時再奉行低成本戰略非明智之舉。另外,作為民營快遞的領軍企業,順豐擁有優勢資源,其吸納資本投資的能力較強,如順豐在2013年就獲得元禾控股、招商局集團、中信資本三者不超過順豐股份25%的總體投資。因而可不局限于開拓特定的區域市場,換言之,集中化戰略也不適合順豐。

當企業有足夠的資本實行差異化戰略時,會對該細分市場形成巨大的進入障礙,經營的獨特性提高了顧客忠誠度,同時也降低了顧客對價格的敏感程度,形成抵抗競爭對手價格戰的屏障。同時,此戰略在一定時期內還具有不可代替性,可以有效抵御替代品的威脅。差異化競爭戰略能夠提高順豐在快遞產業中的競爭力,積極應對行業中各種競爭力量帶來的沖擊與挑戰。因此,積極尋找差異化增長點是順豐下一個工作重點。

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