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順豐速運快遞業務的成功因素

發布日期:2021-06-03 09:24:09   來源 : unknown    作者 :unknown    瀏覽量 :129
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經過短短十幾年時間,順豐速運已經發展成為一家年業務量3.1億票、年平均增長速度50%以上、基層營業網點2500多個、服務網絡覆蓋全國32個省市區(含直轄市、香港、臺灣、澳門)、員工7萬2千多人、自有營運車輛4千余臺的大型綜合性速遞企業。在國內速遞企業中,順豐速運的經營規模、網絡覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司(EMS),排名第二位。而業務量峰值超過EMS。順豐的成功不僅與其在每一道工序環節上都追求精益求精是分不開的,還與其全面的網點布局有關;具體體現在業務流程中有以下特點:

1.網點布局

順豐在全國擁有38家直屬分公司、3個分撥中心、近100個中轉場、2500多個基層營業網點,覆蓋除了西藏、青海之外的31個省、近250個大中城市以及1300多個縣級市或城鎮。此外,順豐在中國香港、澳門、臺灣以及韓國、新加坡都設立網點,或者開通收派業務。強大的網點覆蓋保證了順豐網絡的全面與完善,這也是順豐能與EMS美的一大重要因素。

2收件

從客戶預約下單到順豐收派員上門收取貨件,1小時內完成。通過連接各個網點的信息網絡,順豐的客服代表將收到的客戶下單信息分類集中,并發送到與該客戶距離最近的收派員所在網點,收派員接到信息后迅速將信息再次按距離遠近進行分類,制定收件線路,并立即出發進行收件的流水作業。當收派員從客戶那里收件后,會一件件的用電子掃描儀掃描發貨單條碼,把相關數據傳到總部,總部馬上會顯示是誰在什么時間收到貨件。收到貨件的人就對該貨件負責,一定要安全送達所在區域營業部。

3.分類匯總

貨件送達所在區域營業部后,業務員會根據貨件性質和目的地進行初步分類和匯總,然后再運送到上一級的地域營業部(如所在城市總營業部)進行總的分類匯總,將同一貨物學性質,同一目的地的貨件匯總。根據貨件的性質,順豐對于貨件的分揀也同樣細致。根據貨件目的及運輸方式,分為如下幾類:(1)香港件:原寄地或目的地為香港區的貨件(主要通過深圳機場海關,廣州機場海關、廣州郵辦、東莞常平海關報關出口)(2)航空件:所有走航空的貨件(目前開通的有上海、杭州、和新北線)(3)區內件:原寄地和目的地的電話區號相同的貨件(部分可實現四小時送達)(4)省內件:同一個省的非區內件和非航空件(5)省外件:不同省的非航空件(目前開通的有粵閩淅閩干線)(6)陸運件:全程經陸路運輸的貨件(7)同城件:原寄地和目的地在同一個城市的貨件(8)國際件:需要出境投遞或國外進境投遞的貨件(一般需要走航空,并進行進出口報關報檢)。

4.建包、運輸(包括國際件的報關報檢)

運輸,是整個快遞業務中最重要的環節部分,其運作的好壞直接關系到整個快遞業務流程的運作質量以及完成度。在貨件分類匯總完畢后,建包程序立即開始,建包是為了便于運輸以及保護貨件的安全和質量,順豐通過高效的智能化分揀建包設備對分類匯總完成的貨件進行建包,從而為后續的運輸流程提供了良好條件。

在接下來貨件的整個運送過程中,順豐快遞的T&T(衛星通信)系統可以對運送中的貨物進行實時監控,清晰地掌握發送貨物的動向,并對貨物目前途中所經過的城市一清二楚。同時,運輸途中每個交接環節都會通過電子掃描儀對其進行掃描,以達到全程跟蹤貨件的目的。貨件日前到達哪個城市、何時到達,相應的數據都會存儲于數據庫中,顧客可以隨時進行查詢。順豐目前將整個中國市場分為華南區、華東區、華中區、東北區和華北區,并在進一步發展西南區和西北區,各個分區分別構建自己的服務網絡。全國范圍內根據區域設有集散中心,主要集散中心在北京、上海、杭州、廣州、深圳和廈門,最大的集散中心是深圳。一年365天,一天24小時,從黑龍江到深圳,從上海到新疆,連接順豐各個網點的是收派員的電動車、經過改裝的金杯汽車和波音757飛機。除了8萬員工,順豐旗下資產還包括1200余條各類陸運干線和6000多輛自營車輛。此外,順豐還是國內第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業。2003年初,借航空運價大跌之際,順豐順勢與揚子江快運簽下合同,使用全貨運專機的民營速遞企業。各個集散中心之間的貨物傳送大部分是通過包機的方式,采用全貨機航班包機承運業務。據順豐高層透露,揚子江快運目前的5架737全貨機,全部由順豐租下,其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸,往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間,除了專機以外,還有部分則是通過與多家航空公司簽訂協議,利用國內230多條航線的專用腹艙,負責貨件在全國各個城市之間的運送。用飛機運快件的成本不菲。據了解,其廣州—上海一杭州一廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過,這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機,順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線,即便頭天下午6點取件,第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價,對一般消費者來說也足以接受,多次提價之后,500克以內的快件也只有20元。憑借革命性的服務,2003年之后,順豐的貨量增長迅速,每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢,抵消了包機增加的成本。這種良性循環,又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。2008年,順豐合資成立了順豐航空公司,擁有15架專機(包括2架自有貨機),日執行30個航段,全網設有45個航空組,簽約多家航空公司400余條航線,每日800個以上的常用航班。這個規模還將以每年平均新增2-3架自有貨機的速度逐步擴充。對于進出境貨件,順豐在各口岸的快件監管中心都設有屬于自己的海關監管倉庫,并有專人根據海關、檢驗檢疫局5+2工作制的特點進行不間斷的清關、檢驗檢疫作業,以保證后續流程的及時跟進。

5.分揀、派件

當貨件到達目的地后,首先進行的是分揀,將貨件經掃描后分揀到需要投遞的區域,再由區域級的運輸網絡運送到目的地區域營業部,再次掃描后分送到最終派件點,收派員在掃描確認后對貨件進行最終分揀,與收件時一樣,制定派件路線后開始派件流水作業??旒竭_順豐營業網點至收派員上門為客戶派送,2小時內完成。

另外,順豐的經營理念也很有特點,早在順豐創業之初,就以獨特的價格取得競爭優勢,當時順豐的策略是“割價搶灘”。“別人70塊一件貨,順豐收40塊。”順豐用低于市場均價30%的價格攬貨,吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢,但生意紅火的出人意料,“每年賺個幾百萬不成問題”。作為起家業務的香港件,不但成就了順豐的第一桶金,目前仍是順豐業務的主力軍,占到公司業務總比重的40%。到1997年時,順豐已經在局部壟斷了深港貨運,在順德到香港的陸路通道上,70%的貨由順豐一家承運。

其次,順豐的市場細分做的專一,國內快遞企業大多走的是“快遞而憂則物流”的路子。但是從一開始,順豐就確立了非常明確的市場細分和產品定位。順豐主要做中端的文件和小件業務,不做大件重貨的運輸和派送,其中尤以商業信函為主。據順豐一位內部人士透露,摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐,希望其參與物流項目的投標,但順豐考慮再三之后沒有接單。“重貨成本大,利潤薄,也不是我們的強項。”他說。

最后,也是具有轉折性的一點,順豐將早先的網絡發展以加盟為主的模式更改為了直營模式。在創業之初,順豐和所有民營快遞公司一樣,在擴張中缺乏資金的支持,因此選擇了加盟制。從1996年到2001年之間,在順豐的網點鋪設中,個人承包、掛靠與直營等方式并存。2002年之前,順豐多數通過先與當地公司合作,最后再逐步收回的方式,發展自己在地方的網絡公司。例如在北京和上海兩個地區,順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點,通過“先合作、后收回”的方式最終進入市場。其中,上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之后才正式成立的。這其實是一種個人承包的方式,每日合作方收派多少金額,都要順豐之間開具發票。

但是,這種公司結構與順豐的產品定位之間出現了根本性的矛盾。順豐所經營的是高附加值的快件業務,客戶對價格相對不敏感,而是更重視速度和可靠性。而在加盟制下,很多地方公司由于出身于運輸公司,他們在承攬快件的同時,本身還會接一些別的貨,而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車上。這就出現了一個問題:無論是時效性還是裝卸質量,順豐的快件最后還是要“將就”那些普通貨物,人為造成了與服務定位之間的背離。此外,在松散的加盟體制下,對地方網絡的管理很多時候也是一紙空談,以至于高速擴張中的順豐速運卻有失控的危險。最嚴重的時候,某些大加盟商甚至搶走順豐的客戶,自行開公司做生意,成了順豐事實上的競爭對手。在發生了幾次大的事故之后,順豐下定決心拋棄加盟制。在接下來的幾年中,順豐采取了激烈的方式進行收權。它給那些地方公司的小老板們發出通牒,如果不愿意將股份賣給順豐,就必須離開,順豐將重新自建網點。雖然順豐在這一收權過程中遭遇到極大的阻力。但在2002年,順豐還是收權成功,順利從加盟制轉為直營制,并在深圳設立了自己的企業總部。直營模式完善了公司運營架構與管理機制。自2002年確定直營模式開始,公司對各層面經營網點的管理力度得以強化,作業流程也實現了標準化。公司從2007年開始推廣標準化服務,截至2010年底貨品配送標準、企業文化標準均得到統一。同時直營模式提高了工作團隊的穩定性。直營模式以及領先的物流信息管理系統使得公司在管理和配送能力方面走在行業的前列。

以上這些特點使得順豐速運能夠充分利用手中的資源,并將其快速、合理地進行重組分配,并順利投入到業務運作中,這也是其在在網絡沒有EMS全面的情況下得以在業務量及利潤上超越EMS重要因素。

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